هل تتخذ الكثرة قرارات أفضل؟ ::

الكاتب: مصطفى شكيب
نشرت على الموقع بتاريخ: 02/09/2009

برغم أن قدرات التفكير لدى المجموعة هي أعلى بكثير عنها لدى الفرد، فإن أهمية نتائجها محدودة بفعل آثار الجماعة والأساليب التي تعتمدها التنظيمات.
مهمة تنظيم، أيّاً كان - مقاولة، فريق عمل، فريق باحثين، مجلس إدارة... تتمثل في دفع أعضائها للتفكير واتخاذ القرار والعمل معاً. أن يكون العدد أكبر للتفكير هو بالتأكيد ميزة: يمكنك توزيع الاستدلال وفق مهام أبسط، والنظر في مزيد من الخيارات، والإثراء المتبادل للأفكار، ومراجعة حسابات كل أحد.
ويظهر للوهلة الأولى، أن عقلانية المجموعة تكون أكبر مما لدى الفرد، المحدودة بالضرورة بقدرته على الاستعلام والتفكير، ولكن هذه العقلانية الجماعية تواجه قيوداً أخرى، ناتجة عن أشكال التفكير الجماعي ذاتها واتخاذ القرار. التنظيم يمتلك ذكاءً خاصاً يجعله أكثر فعالية من الفرد الواحد. ولكن هذا الذكاء الجماعي لكي يشتغل عليه أن يستخدم عمليات محددة كالعمل الجماعي والتنسيق الضمني، وهذه العمليات تُظهر مخاطر اختلال يمكن أن تضعف هذا الذكاء الجماعي.

يتميز التنظيم الحديث بمبادئ مثل تقسيم العمل، القواعد المجردة/اللاذاتية والأعمال المنهجية، إلا أن هذه المبادئ نفسها، وعلى الرغم من الصفات المثبتة فعاليتها، فعند تطبيقها على المجموع، تكون وراء أنواع من الصمت تقود إلى آثار عكسية، وتشكل على وجه الخصوص عقبة أمام تصور وفهم القضايا التي يمكن أن تكون شديدة الخطورة.

أشكال الصمت
أول شكل من أشكال هذا السكوت هو النزوع نحو عدم تكرار أو تأكيد التحذيرات. وبالفعل، فإن التنظيم الحديث يُفترض أن يكون غير ذاتي ورشيد/عقلاني: لا صراخ، لا إلحاح، استخدام العلامات الموحدة، لا إظهار لمشاعر شخصية.

على سبيل المثال، مذكرة أو رسالة إنذار خطيرة يمكن أن تشبه تماماً في الشكل والأسلوب مذكرة روتينية. في كثير من الأحيان، ترى الأطراف الفاعلة أنه لا داعي لتكرار التحذير، وهذا النوع من الصمت كان مصدر حالات شهيرة لأخطاء جماعية. في اجتماع لإطلاق المكوك الفضائي تشالنجر (الذي انفجر في الجو في 28 يناير 1986) سكت العديد من المهندسين لأنهم لم يشعروا بالحاجة إلى الحديث عن أعطاب في أجزاء ربط مسؤولة عن الحادث، وذلك بعدما تمت إثارتها من طرف مشارك آخر. ونحن نعلم الآن أنه في عام 1961 وخلال الدورات التحضيرية لعملية خليج الخنازير التي عقدها الرئيس جون كينيدي تردد كل من كاتب الدولة ومساعد الرئيس في إبداء آرائهما، في حين أن كينيدي كان على استعداد للاستماع إليهما. كما أن هناك حوادث طيران انتهت إلى كارثة لأن الطيارين اعتمدوا تطبيق مبدأ البساطة والاعتدال في التعبير مع المراقبين الجويين، في حين كان ينبغي أن يصرخوا بأعلى صوتهم عن اضطرابهم ومحنتهم الخطيرة.

في الواقع، كما يتبين من أعمال "أموس تفيرسكي" ومدرسته، يعتمد الذكاء البشري على التركيز على الرسائل التي لا يتم إدراكها إلا إذا كانت "لافتة للانتباه جداً". وهذا المبدأ أساسي في الطريقة التي يطلق عليها "التسيير المرئي" كما هو مطبق في اليابان في الصناعة وخاصة قطاع السيارات، وبعض الشركات الأوروبية. ويتمثل هذا المبدأ بتسليط الضوء، خاصة في ورشات العمل، على المعلومات الهامة باستخدام العروض المبسطة والرموز الواضحة وتكرار الرسائل. على سبيل المثال: سيخبر عامل عن مشكلة في سلسلة الإنتاج عبر إشعال نور تحذير واضح للعيان من كل مكان. وبالمثل، فإن طريقة "في الوقت المناسب تماماً" يعتبرها مؤسسها "كيشورو تويوتا" بوصفها أداة للمساعدة في تسليط الضوء على المشاكل. وبالفعل، عندما لا يكون لدى المصنع سوى الأجزاء اللازمة لنصف اليوم للإنتاج التالي، أدنى صعوبة (تعطل، قطع الإمدادات) ستؤدي على الفور إلى الاضطراب الكبير. المخزونات- بالمقابل- يمكن أن تخفي جميع أنواع المشاكل. "التسيير المرئي والإدارة في الوقت المناسب تماماً/المضبوط" إجراءات مخصصة لمقاومة الصمت الذي تخفيه المشاكل التنظيمية.

التخفيف من حدة الخلافات هو وراء بعض أنواع أضرار الصمت. ومن المفارقة حقيقة: حسن سير أعمال فريق عمل يتطلب طرقاً تأدبية، ولكن هذا التأدب يمكن أن يؤدي إلى تجاهل المشاكل وارتكاب الأخطاء. حتى في اجتماعات الأزمات يلتزم المسؤولون الهدوء والتهذيب، وهذه إحدى عيوب "تفكير المجموعة"، وفقاً للعالم النفسي إيرفين جانيس.

حين لا يقول كل واحد ما يعتقده
النتيجة: التقسيم المبالغ فيه لأعمال قد تقود إلى آثار الصمت. خلال اجتماع معين عندما تكون القضية معقدة للغاية قد يتم تقاذف المبادرة بين المختصين والمشاركين العامين، والنتيجة: لا أحد يقول ما يعتقد!.
في حالة المكوك تشالنجر؛ طال الصمت الخبراء والمسيّرين لأن كل واحد اعتقد أن مشكلة الروابط لا تدخل في اختصاصه!. وينطبق ذلك بصورة أوضح في حال قضايا أو مشاريع يبدو أنها تهم اثنين أو أكثر من التخصصات ولا تنتمي إلى أي إطار محدد مسبقاً.
بالإضافة إلى حجم المجموعة، ما قد يجعل من المستحيل أن يتحدث جميع المشاركين عامل من عوامل السكوت الخطيرة يمكن استخراجه أيضاً، في التنظيمات الحديثة -في الواقع- لا مكان للحدس فكل حجة يجب أن تستند إلى حقائق. الاعتقاد الراسخ ليس مبدأً للاستدلال/ التفكير الجماعي، حتى لو كان موجوداً في الأفراد، وعموماً، الإحصاءات خاصة مقبولة أفضل وتؤخذ بعين الاعتبار أكثر من الآراء أو المشاعر.

هذا هو التقدم، ولكن في التفاصيل، يمثل عائقاً كبيراً. نعود لحادثة المكوك، فإن قرار الإطلاق في يوم بارد اتخذ على الرغم من الشعور بالقلق من طرف المهندسين، هؤلاء بالفعل لم يكن لديهم بيانات جامعة عن تفاعل الروابط في درجات حرارة منخفضة، وفي غياب الحقائق تم التجاهل والتزام الصمت.

في مجال التسويق تتبع نفس الممارسات الشائعة؛ يقوم التسويق اليوم على جمع دقيق لآراء المستهلكين، فهو يؤدي إلى تصميم منتجات تلبي عادات مستهلك متوسط غير موجود إلا على الأوراق. وبالمقابل، فإنه من المستحيل الإثبات من خلال الدراسات أن منتجاً مبتكراً سيعمل جيداً. وما الفشل المتكرر لبعض الشركات، إلا بسبب رفضهم اعتبار الاختيارات الحدسية، وإصرارهم على اتباع "الوقائع"، فيتواصل تكرار أخطاء التنظيمات التي يصعب إثبات مصدرها.

وهكذا، وكما يتضح، تستخدم المؤسسات الحديثة إجراءات اتخاذ القرارات لمواجهة تحيز العقلانية الفردية: يتم التوحيد/المعيارية، وتشجيع التعبير غير الشخصي- لمواجهة تحيّز الفرد بالغ الحساسية للاقتناع، والرسائل المثيرة/اللافتة للانتباه، وذلك لمكافحة الحدس. ولكن هذه العقلانية الجماعية بدورها تشكل سبباً رئيسياً لأخطاء صعبة التصحيح.

الأساليب الجيدة، هل هي فعلاً جيدة؟
لتحسين العمل الجماعي تضع المؤسسات الحديثة في كثير من الأحيان أساليب متطورة مدروسة ودقيقة، وفيما يعتقد، لن تكون إلا أكثر فعالية من غياب الأسلوب تماماً، ولكن آثارها ليست مضمونة، ويرجع ذلك خاصة إلى فشلها في تحسين التفكير الجماعي.

على سبيل المثال، ثمة أسلوب عمل في الاجتماع يعرف نجاحاً كبيراً للغاية، ما أسميه "الأوراق اللاصقة". يكتب كل مشارك في المسائل المدرجة في جدول الأعمال كل أفكاره على ورقة لاصقة، ومن ثم فإن الأوراق تجمع وتعلّق على سبورة/ لوح وتصنّف وفقاً لملاحظات الحضور، ثم يتم التصويت من أجل إعطاء الأفضلية لمجموعات الأفكار. بشكل عام ، النتيجة مقبولة، فهذه الطريقة تسهل على المشاركين التعبير عن أفكارهم، ولكنها تغرق المشاكل في مجموعة من الأفكار الغامضة. لم يتم التصريح إلا بصيغ شاملة، وتجميع الأفكار يؤكد الاتجاه لإنتاج أفكار عامة. يمكن القول نفس الشيء عن أساليب العمل عن طريق المجموعات الفرعية، التي تتمثل في تقسيم الجمع العام إلى مجموعات صغيرة تفكر فيما بينها، ثم تفوض القرار إلى مقرر الجمعية العامة، وفي معظم الحالات، الحصيلة ضعيفة، مشوشة وتبقى عامة جداً. هذه الأمثلة تعطي الانطباع عن عمليات منظمة ومنفتحة جداً للتدبير التشاركي للمشاكل، لكنها -في الواقع- لن تمنع الخطأ الجماعي من الحدوث لأن هذه الأساليب لا تسمح لمن هم واعون بالخطأ باستخراجه.

وسائل أخرى تهدف إلى تحسين أداء الاجتماعات التقليدية، على سبيل المثال، نسطر مجموعة من القواعد لتنظيم العمل: وضع جدول أعمال مفصل وحصري، احتساب لوقت الكلام، مائدة مستديرة ديمقراطية، ضرورة اتخاذ قرار في نهاية الاجتماع، كتابة تقرير مفصل للاجتماع... وغير ذلك. على أي هذه القواعد مقبولة، ولكنها غالباً ما تؤدي إلى الإفراط في التنظيم، الذي، في الواقع يحد من التفكير. وهكذا، فإن جدولاً صارماً قد يمنع الحديث عن مشكلة لم تطرح، أو تطوير فكرة ناجحة. خلال المائدة المستديرة الديمقراطية توزع الكلمة بصفة غير متوافقة. وواجب اتخاذ قرار يدفع إلى الاستعجال. في نهاية المطاف، يبدو أن البحث عن النظام الجماعي لا يعني بالضرورة عقلانية متصاعدة للقرارات بالنسبة لحال الفرد الوحيد المحدود.

بيد أن هذا النوع من التأثير لا ينتح فقط عن إجراءات المداولات الجماعية، فهو ينبع أيضاً من مجموعة من السلوكيات الفردية. في التنظيمات، يُوجه الفاعلون إلى حد كبير بناء على توقعات متلاقية، يتحدث الباحثون عن "النقطة البؤرية/بؤرة الالتقاء" الحل الوسط الذي تتوقعه الأطراف من دون اتصال مباشر، ويعتبرون أن العديد من التنظيمات تعمل بواسطة ممرات العمل: كل فاعل يعرف ما يجب عليه أن يفعله، ويعرف ماذا سيفعل الآخر، ويعرف أن الآخر يعرف ما يعرفه هو.

عندما يخطئ كل فرد، الجميع يخطئ
هذه التوقعات، في المتوسط، ذات مردودية كبيرة، لكن تسجيل جميع أعمال كل فرد ستكون مضيعة للوقت، على افتراض أن هذا ممكن. وهذه العقلانية الإجرائية أيضاً محدودة. عندما يظن كل واحد أنه يعرف ما يفكر فيه الآخر، فهناك احتمال للخطأ. عدد كبير من حالات اصطدام السفن تأتي من توقعات مسبقة أقلّ ما يقال عنها أنها معقولة!

قمرات القيادة في الطائرات حيث -من حيث المبدأ- يجب أن تكون كل رسالة صريحة شفهية/محررة، يرتكب أحياناً ربابنة الطائرات هذا النوع من الخطأ: على سبيل المثال، يعتقد المساعد أمام قائده الذي لا يستجيب أنه يؤكد تحديد المحرك المعطوب، لكن الأمر ليس كذلك. أو أيضاً، حين يرى المهندس الميكانيكي أن القبطان لديه أسباب وجيهة لعدم قلقه إزاء مستوى الوقود، في حين أن هذا الأخير يعتمد على رد فعل المهندس إذا كان هذا التراجع مقلقاً.

في الحياة اليومية، التوقع يتيح للأشخاص الذين يتيهون أن يتلاقوا أو على العكس من ذلك تماماً فعل عكس ما يتوقعه الآخر. العقلانية الإجرائية للتوقعات المتلاقية هي في نفس الوقت محرك قوي للعمل الجماعي، وعامل لأخطاء قاتلة.

تجميع الاستدلالات الفردية المتنازع فيها هو أيضاً عامل من عوامل الحد من العقلانية. ولقد ثبت من قبل علماء النفس أن الناس يجدون صعوبة كبيرة في التفكير الممثل في شكل "شجرة"، أي الجمع بين مراحل متتالية مشروطة. الجماعة تجد صعوبة كبيرة في التفكير بهذه الطريقة. وهذه الصعوبة تأتي من آليات التفاعل نفسها: نقضي الكثير من الوقت على جانب من جوانب المشكلة، وسوف نتغاضى عن الثانية، نسعى إلى حل وسط مستحيل، تلهينا مسألة فيما ننسى الأساسي. على سبيل المثال، في أحد المصانع حيث باب عليه حاجز وحارس وباب مفتوح آخر دون حراسة. ولكن في لجنة الإدارة لدى مناقشة الخيارات الممكنة ونتائجها تصير المسالة دون اتخاذ قرار.

ومن ثم، فإن بعض التحيزات الفردية تصير أكثر إشكالية كلما كانت مشتركة، منتجة لمفعول "الجماهير". إذا كان هناك فرد في شركة يؤمن بصحة العينات الإحصائية من حجم غير معقول لاستطلاعات الرأي سيبحث عن خبير للشرح له أنه مخطئ. ولكن إذا كان جميع مديري المصالح يتشاطرون هذا الاعتقاد، فإن الخبير ذاته لن يستطيع أن يفعل شيئاً، وتصبح المؤشرات التي لا معنى مرجعية موحدة للشركة.

بسبب العقلانية المحدودة جماعياً، قد تبدو التنظيمات الحديثة أقل "ذكاء" من الفرد.على سبيل المثال، فإنه يكاد يكون من المستحيل لمجموعة تحرير تقرير واضح ورصين.
ومع أنه من الواضح أن الفريق قادر على انجازات هي خارج نطاق الفرد: بناء الأهرام، تفسير سيمفونية، صنع طائرة، زرع عضو بشري... كيف نفسر هذه المفارقة؟ فالعقلانية المحدودة جماعياً للتنظيمات الحديثة تنتج أشياء استثنائية، والكثير من الضجيج. هذا الصخب، مطموس من قبل الطابع الاستثنائي للأشياء ويبقى عموماً غير قابل للإدراك، إلا في حال وقوع الحادث. وهكذا، فإن أفضل الإنجازات الجماعية تصحبها أخطاء قاتلة ويمكن التنبؤ بها. بعض علماء الاجتماع يأخذون حاملة الطائرات كمثال معقد وموثوق، ولكن الصوت الصاخب الصادر عن المروحة يذكرنا بأن صوت العقلانية المحدودة جماعياً دائماً يُسمع في مكان ما.

كيف السبيل إلى مكافحة الحول الجماعي/ قصر النظر؟
يسمي علماء النفس "انحيازاً لتأكيد" كون الأفراد في معظم الوقت لا يهمهم سوى المعلومات التي تؤكد رأيهم، سواء بسبب تكوينهم وبسبب المطابقة، وهذا المفعول وجد أيضاً لدى المجموعات التي صارت مناقشاتهم تقتصر على النظر بجدية في حل واحد فقط من بين عدة حلول ممكنة.

هل يمكن مكافحة هذا الأثر المحتمل ضرره؟ وفقاً لبعض المختصين، هناك عدة طرق للقيام بذلك.
إحداهما هي التأكد من عدم تجانس الآراء في تكوين المجموعة، أو في حالة عدم العلم، اختلاف النواحي الديموغرافية والمهنية والثقافية للمشاركين. هذا ليس ممكن دائماً، وخاصة في المجموعات ذات الوجود الدائم.
حل آخر هو ضمان أن حلول متعارضة ستُعالج بشكل منهجي، وذلك بدعوة مجادل مناقض أو تعيين "محام معارض". الأثر غير مضمون دائماً، لأن الانتقادات يمكن أن تمرر كتمثيل أو خدعة.

التدبير الثالث يتمثل في تحميل المسؤولية لأعضاء الفريق حول دراسة الإجراءات التي تتبع بدلاً من اتخاذ القرار النهائي: قد يتعين عليهم أن يثبتوا أنهم سعوا لجميع المعلومات المتاحة، ولكن لن يقلقوا في حالة خطأ في الاختيار. هذا، كما يبدو، يؤهل للمقررات الأكثر دقة/ ذات الصلة لأنها أكثر انفتاحاً.

فكرة المجموعة في العمل
صيغت في عام 1972 من قبل عالم النفس إيرفين جانيس، يمثل مصطلح "تفكير المجموعة" الآليات التي بواسطتها تتخذ مجموعة قرارات أو توافق على اتخاذها وهي لا تتفق مع الآراء الفردية لأفرادها. في الواقع، لقد تمت دراسة تفكير المجموعة من حيث آثاره السلبية، أي اتخاذ القرارات غير المنطقية أو الخاطئة بحيث أن غالبية الأعضاء، لو تم استقصاء آرائهم على حدة، لما وافقوا هذا الرأي الجماعي. وقد تم تحديد بعض الآليات ودراستها على حدة.

تنتج المطابقة/الانصياع من خوف الأفراد من فقد الاعتبار باتخاذ موقف أقلية أو منعزل. النزوع نحو التوافق في الآراء يحمل المشاركين عن تقديم وجهات نظر تسبب في مناقشات غير سارة. التوقعات الزائفة تتنقل في إلحاق نوايا أو أحكام للآخرين لبست لهم. أثر مماثل يمكن أن يؤدي بالأفراد إلى المبالغة في درجة انتساب الآخرين، تبعاً لما يعتقد. وهو ما يطلق عليه "وهم التوافق".

وخصائص الجماعات تؤهل لهذا النوع من العمل، وهي ستة حسب تحديد العالم "جانيس":
1. انغلاق المجموعة على ذاتها.
2. مستوىً عالٍ من التماسك، وجود زعيم كثير التوجيه.
3. غياب نظام للإجراءات.
4. التجانس الإيديولوجي للمجموعة.
5. وجود تهديدات خارجية ضاغطة.

تشخيص تفكير المجموعة أصبح شائعاً في تحليل القرارات. على سبيل المثال: أصدرت لجنة مجلس الشيوخ الأمريكي المسؤولة عن تقييم أنشطة المخابرات في عام 2004 أن "هيئة الاستعلامات" كان ضحية خطأ جماعي بشأن العراق. لقد عمل المخبرون والمحللون والمسؤولون بالفعل إلى رفع المؤشرات المشكوك فيها بشأن برامج أسلحة الدمار الشامل في هذا البلد إلى مستوى الأدلة الدامغة. وعلى العكس من ذلك، عملوا على التقليل من أهمية الأدلة السلبية حيث كانت قناعتهم تدفعهم إلى تجاهل كل الإجراءات المفترضة لإخفاء آثار تفكير المجموعة.

اقرأ أيضاً:
نحو علاج نفساني يعتبر الخصوصية العربية الإسلامية